Chroniques d’experts

REINVENTER L’APPRENTISSAGE GRACE A LA FORMATION ENTRE PAIRS:

Face aux traditionnelles formations en entreprise, l’apprentissage de pair à pair
s’impose comme une nouvelle manière de considérer la montée en
compétences des collaborateurs.

En France, le choix politique de l’« enseignement simultané » – qui consiste à
enseigner la même chose et en même temps à toute une classe – a imposé
une certaine conception de l’apprentissage selon laquelle on acquiert des
connaissances avant tout en écoutant un maître. Au-delà du système éducatif,
cette mentalité se manifeste aussi en entreprise.

A la fin du XIXe siècle, la France hésite encore entre l’« enseignement mutuel »,
méthode qui repose sur des « moniteurs » (sous la responsabilité d’un maître)
chargés de faire travailler des petits groupes en parallèle, et l’enseignement
simultané (lire aussi la chronique : « Et si nous apprenions les uns des autres
? »). Finalement, le ministère Guizot tranche en faveur du second et s’oppose à
l’enseignement mutuel, à cause de la menace qu’il pourrait constituer pour
l’ordre social. Selon la professeure de philosophie Sylvie Jouan, cette
décision est prise pour des raisons davantage idéologiques que didactiques.
La bonne moralité des élèves ne peut en effet être assurée que par l’autorité
directe et continue d’un maître. Dans la classe, ce dernier est le garant de
l’ordre établi. Si les pairs peuvent apprendre entre eux, alors le professeur ne
disposera plus du même respect.

Mais lâcher prise n’implique pas de perdre le contrôle. Au contraire, une telle
attitude favorise la prise de responsabilité, et l’autocontrôle. Dans
l’apprentissage mutuel, la structure même des relations et de l’espace pousse
chaque élève à choisir sa classe et son rang par lui-même, en fonction de son
niveau. Son rang est consigné à la fin de chaque journée dans un registre pour
contrôler ses acquis. Des évaluateurs sont envoyés régulièrement sur le terrain
pour contrôler les moniteurs et le maître.

Une méthode rigoureuse :

L’apprentissage mutuel ne laisse nulle place à l’arbitraire. Il repose sur une
grande rigueur de fonctionnement, une organisation, et un mécanisme
minutieusement réglé, presque militaire. Ce qui requiert des méthodes et des
outils dont les organisations ne disposent pas. On retrouve la relation maîtreélève
ou professeur-étudiant dans la relation entre manager et salarié. Comme
le maître, le manager est trop souvent présenté comme une figure d’autorité
dont les salariés dépendent pour prendre des décisions. Autrement dit, les
salariés sont encouragés à faire ce qu’on leur demande. Dans cette
configuration, une grande partie des connaissances et des talents demeurent
inexploités, car ils ne sont pas valorisés et partagés.
Ce mode relationnel entre de plus en plus en contradiction avec la mentalité
des collaborateurs. Le manque d’autonomie dans les décisions est source de
frustration, de lenteur et, de surcroît, de perte de valeur économique. On
comprend mieux les résultats de l’étude de Gallup, selon laquelle 70% des
collaborateurs seraient désengagés. Aux Etats-Unis, cela représente un coût,
qui est estimé à 500 milliards de dollars de pertes annuelles en productivité
(lire aussi la chronique : « L’engagement des salariés varie selon les pays et
les cultures »). Et si les entreprises utilisaient le levier de l’apprentissage entre
pairs pour réengager leurs collaborateurs?

Un mouvement qui gagne les entreprises :

Certaines entreprises ont déjà adopté cette pédagogie comme mode de
formation. BlaBlaCar affiche la valeur du partage sur ses murs : « Partagez
plus, apprenez plus ». « Ce slogan incite tout le monde à partager. Vous
pouvez aller voir n’importe qui dans la société et lui poser une question, il fera
tout ce qu’il peut pour vous aider et vous apprendre des choses (…) »,
expliquait dans une interview Frédéric Mazzella, président et fondateur de
la plateforme de covoiturage. D’autres, comme Google, vont même plus loin.
Le géant de l’Internet a mis en place le programme « Googler to Googler »
d’apprentissage de pair à pair, des sessions de formations données par les
employés, pour les employés.

A votre tour, dans votre organisation, imaginez des petits groupes investissant
les espaces ouverts pour quelques heures intenses d’échange. A la cafétéria,
dans le hall, chacun peut débattre sur des thématiques qui les concernent,
identifiées et préparées au préalable. Chaque session est évaluée à la fin par
les pairs selon des critères d’apprentissage, d’interactivité et de qualité de la
documentation. Le produit de ces forums sont des interactions transformées,
des propositions concrètes pour changer positivement l’organisation et une
nouvelle énergie collective.

Ces moments rappellent les agoras dans la Grèce antique, où l’on se retrouvait
en petits groupes pour débattre de l’art de la guerre et de la philosophie. Ces
forums permettaient aux citoyens de participer à la vie de la cité. Quoi de
mieux qu’un espace d’expression pour engager les collaborateurs dans une
histoire commune ? C’est un modèle d’empowerment qui considère les
collaborateurs non comme des spectateurs, mais plutôt comme un
investissement, et une ressource formidable pour le futur de l’organisation.

Diane Lenne
Fondatrice de We Are Peers (WAP), dont la mission est de déployer des méthodologies et
technologies basées sur l’apprentissage par les pairs.